Acheter du conseil pour sa Direction Générale, c’est possible –mais en se concentrant sur la valeur et les risques – pas sur le prix.
Faites ce que je dis – pas ce que je fais
Quand on demande à des Directeurs Achats quelles sont les dépenses sur lesquelles ils ont peu ou pas de prise, le conseil de Direction Générale en fait régulièrement partie. Et à cela les raisons supposées abondent : les associés de cabinets de conseil ont su développer des relations personnelles avec la DG – ils sortent des mêmes écoles… ils ont fait leurs armes dans les mêmes grands groupes etc. – ils traitent de sujets qui nécessitent une extrême confidentialité… la connaissance de l’entreprise ou du secteur du consultant le rend irremplaçable… Au mieux demande-t-on aux Achats de formaliser une relation déjà bien engagée.
Cette situation est d’autant plus enrageante, que l’exemple vient du haut. Comment donc celui qui demande aux Achats de se porter garant de l’optimisation des dépenses ne les implique pas pour les siennes ? Pourquoi celui qui dicte la ségrégation des tâches dans l’entreprise y déroge ainsi? N’est-ce pas de nature à décrédibiliser les Achats ?
On peut toujours aller frapper à la porte de son DG et lui faire la morale. Mais je recommanderais davantage de prendre le temps de travailler sur sa propre légitimité pour ce type d’achat.
L’arroseur arrosé
Permettez-moi d’évoquer mon expérience personnelle à cet égard. TOLSON mène des missions en conduite du changement. Certaines missions sont commanditées par la Direction Générale (projets de fusion, de réorganisation, de réalignement stratégique..) d’autres par des Directions Fonctionnelles et notamment par la Direction Achats (programme de transformation, articulation acheteur/prescripteur, actions de remobilisation, séminaires…)
Autant vous dire que pour un passionné des achats, vendre du service à des acheteurs donne régulièrement lieu à des moments de schizophrénie aigüe au moment de la contractualisation. Se retrouver dans la peau du vendeur quand on travaille tant avec des acheteurs fait irrésistiblement penser à l’arroseur arrosé. Cela constitue aussi un fantastique poste d’observation sur les bonnes pratiques en matière d’achat de conseil. Alors, voici quelques conseils d’arrosé.
D’abord minimiser les risques
Pour les prestations de conseil usuelles pour lesquelles le temps et les profils nécessaires pour les réaliser au mieux sont bien connues, le travail de l’acheteur consistera à rendre ces prestations substituables – quoiqu’en dise le cabinet de conseil – et la démarche achat est alors assez classique.
Quand les prestations sont perçues comme moins « substituables », négocier le coût total de la prestation est forcément difficile surtout quand la DG a « acheté » la valeur de la prestation. Négocier le taux jour-homme me paraît d’autant plus stérile – quel intérêt dès lors qu’on part sur un forfait ? Quelle valeur a le temps passé ? Et qui est là pour compter les jours ?
Faute de pouvoir être intégré très en amont dans les échanges avec le consultant, il vaut bien mieux que l’acheteur se concentre sur la réduction des risques pour l’entreprise. Outre les clauses habituelles de confidentialité et de propriété intellectuelle, il s’agira surtout de s’assurer que la valeur vendue par le consultant au DG est réellement apportée à l’entreprise et d’éviter tout dérapage incontrôlé des coûts. L’acheteur doit pouvoir exiger une structuration de la prestation en « packages » avec des livrables clairs, doit instaurer des points d’étape pour évaluer les rendus et au cours desquels il saura faire entendre sa voix. Il doit rationaliser toute demande de travaux supplémentaires dans des conditions connues à l’avance avec un processus formalisé de validation. Il doit enfin « former » à cette approche rigoureuse les managers qui font appel régulièrement au conseil.
Pour l’achat de conseil de DG comme sur beaucoup d’autres catégories, une Fonction Achats qui prend pleinement compte de la valeur créée pour l’entreprise et maîtrise les risques, a toutes les chances de gagner la légitimité nécessaire pour être de plus en plus embarquée dans les projets de Direction Générale.
