Les achats durables vont au-delà de la simple acquisition de produits « verts » ; ils exigent une approche holistique qui prend en compte le cycle de vie des biens et services, les pratiques éthiques des fournisseurs, et l’impact à long terme sur les communautés et les écosystèmes.

La norme ISO 20400, publiée en 2017, définit les achats durables comme : « L’acquisition de biens et de services ayant les impacts environnementaux, sociaux et économiques les plus positifs possibles sur l’ensemble de leur cycle de vie, et visant à minimiser les impacts négatifs ».

Cet article détaille comment structurer les priorités en matière de durabilité en se basant sur trois piliers : environnement, social, conformité, et propose des actions concrètes pour s’organiser.

Cela se concentre sur la minimisation de l’empreinte environnementale des activités d’achat. Cela inclut la réduction des émissions de gaz à effet de serre, la conservation des ressources (eau, énergie, matières premières), la minimisation des déchets et de la pollution, et la promotion des principes de l’économie circulaire. Les exemples comprennent l’approvisionnement en produits contenant des matières recyclées, le choix de fournisseurs utilisant des énergies renouvelables, l’achat direct d’énergie renouvelable, et la collaboration avec les fournisseurs pour réduire les émissions.

La priorité environnementale majeure reste la décarbonation, et plus précisément celle des émissions de Scope 3 en amont. Il s’agit de toutes les émissions indirectes provenant des biens et services achetés. Par exemple, lors de l’achat de matières premières, cela peut inclure les émissions liées à l’extraction et à la logistique. Pour les services, il peut s’agir des émissions générées par les déplacements du prestataire sur site.

Étant donné que, dans certaines entreprises, les émissions de Scope 3 peuvent représenter jusqu’à 90 % des émissions totales, la transition climatique est tout simplement impossible sans s’attaquer aux émissions de Scope 3.

1. Commencez par comprendre l’empreinte carbone de vos achats. Segmentez les catégories et concentrez-vous sur les points critiques. Vous pouvez utiliser des facteurs d’émission basés sur les dépenses pour établir une base de référence, avant d’affiner avec des émissions basées sur les quantités ou l’empreinte carbone des produits, qui sont plus précises.
2. Utilisez d’abord les données de vos systèmes et identifiez les lacunes internes dans vos propres données.
3. Formez les acheteurs pour qu’ils aient une bonne compréhension de ce qu’est la décarbonation, de ce que cela signifie pour leur catégorie, et de la manière de parler aux fournisseurs à ce sujet.
4. Introduisez des contrôles carbone dans le processus d’achat, par exemple, en collectant les informations carbone des fournisseurs dans un appel d’offres.
5. Évaluez la maturité de vos fournisseurs à l’aide de questionnaires internes ou de prestataires externes tels qu’Ecovadis ou CDP.
6. Collectez les données carbone des fournisseurs, par exemple les données ACV (Analyse du Cycle de Vie) ou des informations plus détaillées sur leurs propres émissions.
7. Mettez en œuvre des plans d’action de décarbonation avec les fournisseurs les plus émetteurs.
8. L’utilisation d’un outil est facultative, mais pour les grandes entreprises avec de nombreux fournisseurs et données à collecter, un outil peut accélérer les choses.
9. Continuez à travailler avec vos fournisseurs, acheteurs et parties prenantes internes pour une amélioration continue.

Cela concerne l’impact social des décisions d’achat, en assurant des pratiques de travail équitables, le respect des droits humains et le bien-être des communautés. Cela englobe des questions telles que les salaires justes, les conditions de travail sûres, l’approvisionnement éthique (par exemple, les minéraux sans conflit), et la promotion de la diversité et de l’inclusion au sein de la chaîne d’approvisionnement.

Un sujet dont nous avons constaté l’importance croissante est la diversité des fournisseurs. Comme il n’existe pas de définition universelle de ce qu’est un fournisseur « diversifié », les entreprises s’adaptent généralement aux lois nationales. Une zone grise courante concerne la question de savoir si une entreprise qui emploie des personnes issues de groupes sous-représentés est considérée ou non comme un fournisseur diversifié. En France, par exemple, il existe des entreprises inclusives qui bénéficient d’un statut spécifique. Certaines entreprises peuvent même inclure les petites entreprises dans leur définition. Néanmoins, la définition qui semble être la plus universelle est celle de la Harvard Business Review : une entreprise diversifiée est une entreprise qui est détenue, gérée et contrôlée à 51 % ou plus par des membres de groupes sous-représentés dans le pays où elle opère. Le concept de détenu, géré et contrôlé est important car il garantit que la distribution de la richesse va effectivement aux groupes sous-représentés. Prenons l’exemple d’une entreprise de nettoyage : elle peut employer principalement des femmes issues de l’immigration, car il s’agit d’un emploi à faible barrière d’entrée qui permet l’accès à l’emploi, mais cela ne signifie pas nécessairement que la richesse est distribuée au sein de ce groupe.

1. Définissez une définition, elle n’a pas besoin d’être universelle pour toute l’entreprise, mais peut être adaptée localement.
2. Désignez un responsable de programme dédié – il n’est pas nécessaire que ce soit un poste à temps plein consacré uniquement à la diversité des fournisseurs, mais cela doit clairement faire partie de son mandat.
3. Mettez en œuvre une politique et un plan d’action. Par exemple, exigez qu’un fournisseur diversifié soit inclus dans chaque appel d’offres ou demande d’informations, si disponible.
4. Fixez des objectifs et surveillez les performances. Des outils comme Ecovadis et SupplierIO peuvent vous y aider.
5. Facilitez l’auto-enregistrement des fournisseurs en tant que diversifiés et faites savoir que vous souhaitez faire affaire avec eux

Les achats durables vont au-delà de la conformité, mais les achats sont néanmoins directement concernés par le tsunami croissant des exigences en matière de reporting de durabilité. Accélérées en 2020 avec le Pacte vert européen, les organisations d’achats sont des contributeurs et des garants clés de diverses réglementations. Cela inclut les exigences de divulgation, telles que la directive européenne sur le reporting de durabilité des entreprises (CSRD), mais aussi le mécanisme d’ajustement carbone aux frontières de l’UE (CBAM), le règlement de l’UE sur la déforestation (EUDR), le règlement de l’UE sur les emballages et les déchets d’emballages (PPWR) et la directive européenne sur le devoir de diligence des entreprises en matière de durabilité (CSDDD), qui fait l’objet de vifs débats. Ce que toutes ces réglementations ont en commun, c’est l’accent mis sur la chaîne de valeur et les exigences de transparence, de visibilité, de contrôles et de données provenant des fournisseurs de niveau 1 et au-delà.

La CSRD a été au centre des préoccupations de la plupart des organisations en 2024, avec la publication des premiers rapports prévue en 2025. La CSRD est une obligation de reporting d’entreprise, qui fait partie du Pacte vert européen, et qui exige des entreprises qu’elles divulguent des informations non financières de manière standardisée. Elle s’appuie sur les normes européennes de reporting de durabilité (ESRS), qui définissent les informations que les entreprises devront déclarer. Les achats sont un contributeur clé à la CSRD. Non seulement le concept de chaîne de valeur est intégré dans chaque ESRS, mais il existe également au moins deux ESRS – S2 Travailleurs dans la chaîne de valeur et G1 Conduite des affaires – qui impliquent directement les achats. Pour approfondir ce qui est attendu des achats pour la CSRD, vous pouvez lire notre article précédent sur le sujet ici.

La mise en œuvre d’achats durables efficaces nécessite une approche structurée :

1. Élaborer une politique d’achats durables : Cette politique doit définir clairement l’engagement de l’organisation en matière de durabilité et énoncer les principes qui guideront les décisions d’achat. Vous pouvez trouver des exemples chez Alstom, Worldline et Michelin.
2. Fixer des objectifs de durabilité pour les achats : Si votre organisation a défini une stratégie globale de durabilité, les objectifs des achats doivent être alignés. Les objectifs de durabilité des achats peuvent, par exemple, être un pourcentage ou un montant en euros de dépenses auprès de fournisseurs diversifiés, une réduction des émissions de Scope 3, une augmentation du nombre de fournisseurs évalués par un outil d’évaluation ESG. Idéalement, ces objectifs sont ensuite reflétés dans les objectifs de performance individuels des acheteurs.
3. Réaliser une évaluation des risques et de la maturité ESG des fournisseurs : Comprenez où se situent vos fournisseurs en termes de maturité ESG. Pour cela, les entreprises utilisent des outils tels que des questionnaires internes ou se basent sur des facteurs externes, comme le fait qu’ils aient rempli le CDP ou qu’ils aient des objectifs SBTI. Les achats doivent également identifier les principaux risques et opportunités en matière de durabilité au sein de la chaîne d’approvisionnement, en utilisant des outils internes ou des outils de marché tels que Sedex, Ecovadis, Prewave, etc. Cela peut impliquer de cartographier la chaîne d’approvisionnement, de mener des enquêtes auprès des fournisseurs et d’analyser les données de dépenses.
4. Intégrer la durabilité dans les processus d’achat : Intégrez des critères de durabilité dans la sélection des fournisseurs, les négociations contractuelles et les évaluations de performance. Cela peut impliquer d’accorder un poids de 10 % aux critères ESG dans les décisions des appels d’offres ou d’inclure des clauses de durabilité dans les contrats.
5. Impliquer et former les acheteurs : Les acheteurs doivent avoir une bonne compréhension des risques et opportunités en matière de durabilité et de la manière dont cela se traduit dans les catégories et les fournisseurs qu’ils gèrent. Les acheteurs doivent également comprendre les leviers dont ils disposent (passage aux énergies renouvelables, changements de matériaux, achats circulaires…) pour dialoguer avec les fournisseurs.
6. Dialoguer avec les fournisseurs : Communiquez les attentes de l’organisation en matière de durabilité aux fournisseurs et travaillez en collaboration pour améliorer leurs performances. Cela peut impliquer d’organiser un webinaire sur la durabilité, de partager des ressources sur les meilleures pratiques, d’expliquer les besoins en matière de collecte de données et d’offrir des incitations pour les pratiques durables.
7. Suivre et surveiller les performances : Suivez et surveillez régulièrement les progrès accomplis vers les objectifs de durabilité. La collecte de données est essentielle pour cette étape. Bien que certaines mesures (par exemple, le pourcentage de fournisseurs ayant une évaluation ESG) soient faciles à suivre, d’autres, comme la réduction absolue des émissions de Scope 3, sont beaucoup plus difficiles à suivre car les données sont souvent manquantes ou incomplètes. Les organisations d’achats peuvent être soutenues par des outils qui facilitent la collecte de données et apportent une standardisation à la manière dont les performances sont surveillées.
8. Communiquer et impliquer : Enfin, faites connaître les efforts d’achats durables aux parties prenantes, y compris les employés, les clients, les investisseurs, les fournisseurs et les communautés. Communiquez non seulement sur ce qui a été fait, mais aussi sur les avantages que cela a apporté en termes d’économies, de meilleurs délais, de qualité ou de différenciation sur le marché.

Comment cela se traduit-il concrètement dans la vie réelle ? De nombreuses entreprises de premier plan réalisent déjà des progrès significatifs en matière d’achats durables. Au sein de la communauté Achats VDA de TOLSON, nous avons entendu des organisations de premier plan comme Pernod Ricard, Accor, Aptar, Michelin, CBRE, Imerys et d’autres sur la manière dont elles mettent en œuvre des actions et exploitent les achats durables comme un vecteur de valeur.

Les achats durables ont dépassé le stade de la conformité et de l’atténuation des risques, ils sont désormais une condition préalable pour faire des affaires. Tout comme vous exigez davantage de durabilité de vos fournisseurs, on peut en dire autant de vos clients. Le vieil adage selon lequel la durabilité coûte plus cher n’est pas nécessairement vrai ; dans de nombreux cas, elle peut constituer un avantage concurrentiel et conduire à davantage d’activité. Dans d’autres cas, les achats durables peuvent en fait générer des économies : diminution de la consommation d’eau et d’électricité, réduction des achats de matériaux neufs ou vierges grâce aux pratiques circulaires, réduction des coûts logistiques. Enfin, ils peuvent être un véritable pouvoir d’attraction pour les équipes d’achats. En bref, aujourd’hui, les achats durables sont un levier stratégique pour stimuler l’innovation, optimiser les coûts, intégrer les équipes et construire une chaîne d’approvisionnement plus résiliente et responsable.