Parce que les activités achats étaient à l’origine très décentralisées, on est tenté de penser qu’une organisation Achats centralisée dénote un bon niveau de maturité achats. Mais est-ce bien le cas ?
Pour traiter la question en une seule page, limitons nous à deux questions : d’abord, organisations Achats évoluent-elles vers plus de centralisation à mesure qu’elles se structurent ? puis quels éléments caractéristiques d’une maturité achats sont influencés par l’organisation ?
Comment évolue une organisation Achats ?
Dans les faits, les organisations Achats n’évoluent pas de manière linéaire. Il suffit de regarder ce qui les façonne pour s’en convaincre. Grosso modo, une organisation Achats se structure en fonction de l’activité, la stratégie et l’organisation générale de l’entreprise, suivant essentiellement trois dimensions : la catégorie d’achats, le métier et la géographie. Dans une organisation décentralisée, soit les BU (le métier) ont la main sur leurs achats soit les filiales locales sur leur territoire.
Si la dimension « catégorie » prévaut, le niveau de centralisation ou tout au moins de coordination centrale dépendra de chaque catégorie d’achat : le curseur se situera entre centralisation (construction de la stratégie, intérêt d’une massification) et proximité utilisateur. Une Fonction Achats centralisée ne constitue donc pas en soi un aboutissement pour toutes les entreprises.
Il n’en demeure pas moins que quelle que soit l’entreprise, l’effet de taille doit pouvoir jouer sur tout ce qui touche à la pratique achats et aux RH. Ainsi, une Direction Achats Groupe doit être en mesure d’harmoniser les process achats, de gérer l’ensemble de la communauté d’acheteurs (référentiel métiers commun, gestion des mobilités entre entités, formations communes etc.), d’organiser le partage d’expertises, de mettre en place des outils communs, d’avoir une méthode de mesure de la performance commune et d’adopter une politique fournisseurs harmonisée.
Et quel lien avec la maturité achats ?
Pour faire simple, cinq éléments me semblent caractériser une organisation mature en achats : l’ambition de la Fonction (le mandat et les objectifs qui lui sont donnés par la DG), la qualité de la pratique (analyse du besoin, démarche stratégique, gestion des fournisseurs…), les outils, la qualité de la gestion des RH achats et enfin le niveau de coopération réelle entre opérations et achats. Voyons un à un quelle organisation les favorise.
Le mandat et les objectifs donnés à une Fonction Achats s’accommodent de n’importe quelle organisation. La garantie que dans l’ensemble d’un Groupe décentralisé la pratique achats se situe au meilleur niveau nécessite un minimum de gouvernance : une organisation avec une seule ligne de commande pour les achats rendra l’alignement sur les meilleurs pratiques bien plus aisé. Quant aux outils et à la gestion des ressources humaines achats, il va de soi que leur cohérence et leur déploiement sont facilités dans une organisation centralisée – mais là aussi c’est une question de gouvernance entre une Direction Achats Groupe et les BUs. Enfin, pour la coopération entre achats et opérationnels qui me semble être le levier le plus puissant d’une Fonction Achats, l’expérience montre que le degré de coopération est plus une question d’implication du management et d’état d’esprit que d’organisation – centralisée ou non.
Au final, la maturité achats d’une entreprise tient bien plus à des éléments humains aux deux extrémités de la hiérarchie qu’à son organisation : au sommet, l’ambition de la DG pour la Fonction et sur le terrain la qualité du dialogue entre acheteurs et opérationnels.
