La réduction du Besoin en Fonds de Roulement constitue une belle occasion pour les acheteurs d’interagir avec la Finance et la Supply Chain et de faire progresser structurellement l’entreprise
Les armes habituelles « anti-BFR »…
Pour rappel, le BFR est le besoin financier résultant du décalage des flux de trésorerie entre les encaissements et les décaissements. Le réduire revient donc à essayer de diminuer les crédits clients et le niveau des stocks tout en augmentant les dettes aux fournisseurs. Traditionnellement cela se traduit pour les Achats en deux injonctions de la part des Financiers : augmentez les délais de paiement et faites supporter la charge de stocks aux fournisseurs. Même dans des sociétés cotées, mûres en achats, il arrive de voir les factures fournisseurs cesser d’être payées ou encore des livraisons retenues chez le fournisseur à l’approche d’une fin de trimestre afin d’embellir les ratios – les analystes admettent mieux la dette opérationnelle que l’endettement financier. Dans ce cas, on comprend que les acheteurs ne se sentent pas toujours à l’aise avec la réduction du BFR, car tout cela ne va pas sans conséquence durable et peut altérer une politique achat de qualité.
… et leurs dangers
En effet, pour ce qui est des retards de paiement ils altèrent la confiance des fournisseurs envers leur donneur d’ordre et mettent en cause des relations de long terme. Pire, ils peuvent fragiliser un fournisseur. Quant aux longs délais de paiements, ils constituent une drogue insidieuse. En France on est loin de l’obligation des Autorités européennes de payer sous 30 jours: 30% des entreprises déclarent être payées au-delà de 60 jours ; à cela s’ajoutent les retards de paiement qui représenteraient environ 15 Mrds€ dont… 6 de l’Etat et des collectivités locales. Des délais de paiement longs exigent des entreprises une gestion du risque client accrue ce qui n’est pas leur cœur de métier. De même, faire supporter un stock à son fournisseur ne fait que déplacer la charge financière de l’actif sur son fournisseur et paraît court-termiste. En effet, le fournisseur raisonnable devra intégrer ces charges financières dans son prix de vente et faire supporter à l’acheteur leur coût avec la baisse de marge associée. Se focaliser sur l’allongement des délais de paiement et sur la déportation du stock chez le fournisseur, c’est rester dans le rapport de force avec lui et c’est se priver d’une incitation à faire des améliorations qui diminuent structurellement le BFR.
L’opportunité d’élargir son rayon d’action
En optant pour des voies autres en matière de réduction de BFR, l’acheteur s’offre une opportunité d’agir plus largement sur la performance de l’entreprise. Pour ce qui est des délais de paiement si le donneur d’ordre n’est pas en mesure de supporter des délais de paiement courts, il peut mettre en place un système de reverse factoring. C’est encore plus avantageux si l’argent coûte moins cher au donneur d’ordre qu’à son fournisseur – typiquement une PME. Ce système a aussi le mérite d’établir des circuits courts de validation de la facture fournisseur et d’imposer de la rigueur. Les opportunités sont encore plus nombreuses en matière de réduction de stock : accès des fournisseurs aux prévisions de l’entreprise, précision de ces prévisions, ajustement du volume de commande unitaire, réduction du nombre de références, just in time… les champs d’investigation sont infinis et les achats peuvent mener des équipes projets multifonctionnelles intégrant les fournisseurs pour les évaluer.
A la manœuvre sur ces problématiques, l’acheteur gagne en efficacité et en visibilité en la faisant progresser structurellement l’entreprise et en la rendant plus agile… Décidément, quel fabuleux métier !
