Confrontés à des exigences parfois divergentes de l’entreprise, les acheteurs doivent pouvoir gérer des contradictions.
[spacer]La scène se passe dans la salle de réunion d’une grande entreprise américaine toute tournée vers la croissance et l’innovation. Le Directeur Financier partage avec son Directeur des Achats, qui dépend de lui, deux points clefs qui doivent, d’après lui, faciliter la transformation de la Fonction Achats sur laquelle ils travaillent. Premièrement démontrer la réalisation d’économies qui impactent réellement le compte d’exploitation. Deuxièmement, épouser les objectifs des business et parler leur langage. Nous lui faisons, aussi subtilement que possible, remarquer que les deux actions sont parfaitement pertinentes mais souvent contradictoires dans une société dont les managers ont pour feuille de route d’assurer une forte croissance organique – pas de réduire les coûts. Le même Directeur n’est pas à une contradiction près quand après avoir expliqué que les Achats devaient faire entrer les dépenses des Fonctions dans son périmètre, il déclare qu’il ne comptait pas faire lui-même appel aux Achats pour ses cabinets de conseil ou ses banquiers.
Gérer de telles contradictions – en apparence tout du moins – fait partie intégrante du travail des acheteurs. Et les exemples sont légion. En voilà deux autres.
[spacer]Innovation et concurrence
D’abord une contradiction qui est en quelque sorte le miroir de la précédente. Bénéficier des capacités d’innovation de ses fournisseurs fait souvent partie des objectifs que se fixent les Achats. Parmi les multiples moyens de le faire, un certain nombre tiennent au lien que les Achats ont su créer avec des fournisseurs stratégiques. Le partage des plans de développement respectifs, la rencontre entre les personnes clefs des deux R&D, du management des activités concernées, supposent non seulement un cadre bien établi mais aussi une confiance mutuelle et une proximité culturelle et parfois même géographique. C’est de l’appartenance au même écosystème que jaillit souvent les co-développements les mieux réussis. Et pourtant imaginez une seconde votre réaction en arrivant dans une société dans laquelle l’ingénieur du bureau d’étude ou le chef d’atelier vous explique qu’il travaille avec le même prestataire depuis des années – que, non, il n’a jamais été remis en concurrence et que, oui, ce prestataire connaît très bien la société et qu’il est bien plus facile et sûr de travailler avec lui quitte à payer un surcoût. Alors ? faut-il favoriser une forte proximité entre donneur d’ordre et fournisseur pour innover ensemble en mixant des expertises complémentaires ou au contraire garder une certaine distance qui permette de rationaliser la relation ?
[spacer]Concurrence et responsabilité sociétale de l’entreprise
Continuons avec une situation particulièrement sensible dans les secteurs public et parapublic. Pour assurer la bonne utilisation des deniers publics, les Achats y respectent scrupuleusement les grands principes de la commande publique : liberté d’accès, égalité de traitement et transparence des procédures. Or deux tendances de fonds se télescopent : d’un côté une pression croissante sur les coûts rendue exacerbée par la nécessaire réduction des déficits publics et de l’autre l’engagement envers le tissu économique local que le sous-emploi rend d’autant plus sensible. Que doit faire l’acheteur pris entre la réglementation et une hiérarchie qui fait passer des messages d’encouragement envers les acteurs locaux ? Comment trancher sans hésiter en faveur d’un fournisseur roumain offrant le coût complet le plus attractif au détriment de l’acteur local ? La sphère privée est aussi concernée. J’en prends pour exemple ce directeur des achats qui déplore ne plus trouver de mouliste pour ses besoins en France, en reconnaissant avoir, pendant des années, aidé des fournisseurs chinois à se développer en lui procurant des gains significatifs.
[spacer]Dans chacune de ces situations, l’acheteur trouve une sortie équilibrée en usant de sa capacité de discernement et en s’appuyant sur sa connaissance de la stratégie de l’entreprise et de ses priorités. Il a aussi tout intérêt à faire valider ses choix par sa hiérarchie – car toutes ces apparentes contradictions puisent leur source dans celles auxquelles doit faire face l’entreprise dans sa globalité.
