Un débat agite depuis longtemps le Landerneau des Achats : est-ce que les approvisionneurs doivent dépendre de la Direction Achats d’une entreprise ? Si la question se pose régulièrement, c’est que la solution ne s’impose pas.
En théorie, deux mondes différents
En théorie, achat et approvisionnement ne relèvent pas des mêmes mondes : décisionnel d’un côté et transactionnel de l’autre. L’achat donne une part de plus en plus importante à l’analyse et à l’élaboration d’une stratégie qui se traduit in fine en contrats qui ont vocation à être déployés. L’approvisionnement requiert une bonne compréhension des contrats, leur rapprochement au quotidien avec les demandes d’achat et une forte intimité avec la Supply Chain. Le travail de l’approvisionneur est très lié aux systèmes d’information en temps réel alors que l’acheteur peut se contenter d’outils d’analyse et d’aide à la décision.
Le développement des Centres de Services Partagés centrés par définition sur les activités transactionnelles tend aussi à les séparer. En effet un CSP chargé des approvisionnements a tout intérêt à s’intégrer dans un ensemble plus vaste pour assurer la continuité d’un processus de bout en bout de la demande d’achat au paiement (processus « R2P ») concernant autant les Achats que la Finance et géré de manière indépendante. Focalisé sur l’industrialisation du processus et sur les outils pour accroitre son efficacité et la productivité, cet ensemble est indépendant de la Direction Achats.
Et en pratique, pas de règle unique
Mais la théorie se dissout dans la pratique dans toutes sortes de cas de figure. D’abord parce que dans la plupart des entreprises, le déploiement de contrats négociés par les Achats ne se fait pas d’un coup de baguette magique, fût-elle celle de la fée ERP. Avoir les Approvisionnements dans la même Direction que les Achats, c’est la garantie managériale de l’utilisation par les opérationnels concernés des contrats négociés. En outre les remontées de l’approvisionneur en matière de qualité de livraison, de délais, d’administration commerciale d’un fournisseur donné sont précieuses pour l’acheteur qui évalue sa performance.
Au total, il n’y a pas de règle unique. Parce que le terme d’approvisionnement recouvre des réalités extrêmement différentes. Est-ce la même chose de sélectionner 20 ramettes de papier A4 sur un catalogue en ligne, de valider une commande de matière générée par un ERP ou de commander des pièces de rechange ? Parce que l’approvisionnement peut être assuré par toutes sortes de personnes dispersées, pour seulement une petite partie de leur temps. Parce que la discipline d’application de contrats cadres varie d’une entreprise à l’autre du fait de sa culture ou de l’attention du management et que cela n’appelle pas la même organisation. Parce que l’homogénéité des processus d’approvisionnement et des systèmes d’information varie considérablement d’une entreprise à l’autre. Parce que dans beaucoup de petites entités, achat et approvisionnement sont assurés par les mêmes personnes.
Une seule règle s’impose : les acheteurs se doivent d’être extrêmement proches de tous ceux qui passent commande. Leur rendre les contrats accessibles, clairs et simples. Les informer sur les changements à venir, les écouter attentivement sur les difficultés qu’ils peuvent rencontrer avec tel ou tel fournisseur. La qualité du lien entre acheteurs et approvisionneurs est bien plus importante que le rattachement hiérarchique pour assurer la bonne application des contrats. Voilà qui donne à l’acheteur l’occasion de faire montre de ses qualités interpersonnelles et de sa capacité de communication. Quel merveilleux défi!
