Avant de lancer toute action de centralisation ou initiative achats transverse au sein d’un groupe, il faut prendre le temps de créer les conditions de son succès.
Nous sommes dans un grand groupe divisé en trois unités de gestion. A l’occasion d’une réunion de responsables achats ayant pour objet un projet transverse aux trois entités, le représentant d’une d’entre elles sort à plusieurs reprises en guise de joker « oui mais chez nous c’est différent ». Que ce soit à l’occasion d’une consultation transverse, de la mise en place d’un mode harmonisé du calcul des économies, de celle d’un outil commun, quel acheteur groupe n’a jamais entendu cette phrase qui ébranle ses espoirs d’action commune ?
Une difficulté commune mais criante dans les Achats
Que l’acheteur confronté à cette situation se rassure : il n’est pas seul. Dans toute entreprise décentralisée, la Direction Générale encourage l’indépendance des BU pour la dynamique entrepreneuriale et promeut dans le même temps les initiatives transverses pour faire jouer l’effet de taille.
Mais cette injonction contradictoire est encore plus criante dans les Achats. Car, outre, la problématique générale de territoires de responsabilités, se greffent quelques sujets propres aux achats.
On comprend les bienfaits d’une centralisation d’un projet achat : accroissement des volumes, recherche de standardisation, mutualisation des ressources, potentiellement meilleur niveau d’expertise. Mais inversement, il est indéniable que la compréhension et la confiance mutuelles d’un acheteur et de son prescripteur et (ou) utilisateur favorisent un travail sur le besoin, la plus grande source de performance achats. Cette confiance suppose une proximité physique et culturelle qui s’accommode mal de la centralisation. Qui plus est, la standardisation se traduit souvent par un nivellement par le haut et donc par de la sur-qualité pour certaines entités, ce qui réduit son intérêt.
Créer les conditions de succès plutôt que de passer en force
Quelle que soit la catégorie de produits ou de services achetée ou la nature de toute autre initiative transverse, une telle contradiction ne résiste pas à un travail sérieux et paisible d’analyse. Une évaluation menée sans aucun dogmatisme permet facilement de déterminer ce qui peut être centralisé et sous quelle forme – faut-il partager un contrat unique, ou tout simplement mettre en commun une expertise ? Conduire cette analyse suppose qu’un certain nombre de conditions soient réunies.
La première, me semble-t-il, tient à « l’atmosphère » générale de l’entreprise. Toute initiative transverse appelle une forme de bienveillance de ceux qui y contribuent : savoir mettre de côté des réflexes de territoire pour le bien de l’entreprise, car par définition une initiative transverse est d’équerre aux territoires. Autrement dit, le comportement des « chefs » joue un rôle déterminant dans le succès ou dans l’échec d’une transversalité. Dans la même veine, on veillera à ce que le chef de projet soit légitime et ne tire pas avantage de son rôle – qu’il soit « apolitique ». Plus spécifiquement pour les Achats, celui qui mène l’initiative (typiquement les Achats groupe) doit avoir reçu un mandat clair, compris et partagé, pour le faire. Cela amène un troisième point en lien avec le premier : il s’agit d’embarquer dans tout projet Achat transverse les managers « business » des acheteurs, en leur faisant valider chaque étape. Un quatrième me paraît également très important : s’assurer que toutes les parties prenantes retirent un bénéfice personnel de l’initiative. Par exemple, si l’acheteur d’une business unit se trouve dépossédé d’une catégorie à l’occasion d’une telle opération, il faudra s’assurer qu’il y trouve une contrepartie.
En somme, un « chez nous, c’est différent » répétitif indique que les conditions de succès d’une initiative transverse ne sont pas encore réunies. Il faut d’abord chercher à les établir plutôt que d’engager une épreuve de force.
