La gestion des fournisseurs importants peut gagner à s’inspirer des meilleures pratiques managériales
Les caractéristiques du management…
Bien manager un collaborateur revient à créer des conditions telles qu’il donnera le meilleur de lui-même pour remplir, voire dépasser, les attentes de l’entreprise. En pratique, cela commence avec la fiche de poste : on clarifie et formalise ce qui est attendu du poste, les objectifs et la manière d’évaluer la performance. Vient ensuite, le choix de la personne : il convient de s’assurer qu’elle a ou peut acquérir les bonnes compétences pour la fonction. Le manager s’attachera à créer l’environnement qui conviendra le mieux à son collaborateur. En général, cela passe par une certaine confiance, une dynamique de groupe, une ambiance adaptée etc. Le manager rappelle régulièrement la vision dans laquelle s’inscrit la fonction du collaborateur et les objectifs. Il rappelle aussi les objectifs plus que la manière de les atteindre en évitant ainsi le micro-management. Il soutient ou recadre son collaborateur quand nécessaire. Il se montre exigeant et rigoureux avec les attendus de la fonction et amène ainsi le collaborateur à se dépasser et à sortir de sa zone de confort. Il développe son collaborateur par le transfert d’expérience et de connaissance ou de la formation. Lui et le collaborateur évaluent ensemble ce que ce dernier a réalisé et ses progrès. Le manager sanctionne ou gratifie son collaborateur, lui donne sa perspective d’évolution et l’aide à grandir dans l’entreprise.
… se retrouvent dans la gestion du fournisseur !
Faisons maintenant le parallèle avec la gestion par l’acheteur d’un fournisseur significatif sur un produit ou un service récurrent. Les similarités sont saisissantes. Le cahier des charges s’apparente à la feuille de mission, le processus de sourcing au recrutement externe. Le soin apporté à l’environnement, au climat de confiance créé par l’acheteur compte pour beaucoup dans la qualité de la relation avec le fournisseur et la résolution des problèmes. Le rappel de la stratégie de l’entreprise est essentiel pour donner l’occasion au fournisseur d’être le plus pertinent possible dans ces propositions d’amélioration. De même que la focalisation sur les besoins et non les solutions (ce qui serait le « micro-management dans notre parallèle), permet au fournisseur d’innover. Un fort niveau d’exigence doublé d’une évaluation rigoureuse et factuelle pousse le fournisseur à continuer de progresser en coût, qualité, délai et réactivité. L’acheteur n’hésite pas à pénaliser ou au contraire à valoriser et à reconnaître son apport de manière appropriée. Il aide le fournisseur à développer son business dans l’entreprise quand il le mérite.
Ce qu’on peut en tirer pour progresser
Ce parallèle, aussi convaincant fût-il, ne coule pourtant pas de source. « Nul ne peut servir deux maîtres » et a fortiori deux actionnaires en même temps : le fournisseur cherchera de fait à prendre davantage de la chaîne de valeur pour son entreprise. Mais est-ce vraiment différent dans le cas d’un employé? Certes la mobilisation d’un employé pour le projet d’une entreprise compte, mais la relation qu’il a au fond avec elle est proche d’un contrat client-fournisseur. Rien de plus sain au demeurant qu’il se pose régulièrement la question : « combien j’apporte à l’entreprise et combien m’apporte-t-elle ? » Il s’agit bien dans les deux cas de parties qui partagent un intérêt commun de collaborer dans des conditions économiques données.
La leçon à retenir me semble être toutefois ailleurs. En effet, les entreprises consacrent beaucoup d’énergie à stimuler la motivation de leurs collaborateurs et à développer leurs compétences : demandons-nous ce que nous aurions à gagner à nous comporter avec nos fournisseurs les plus importants comme nous le faisons avec nos collaborateurs – mêmes exigences au regard de nos attentes, mais aussi même volonté de développement et de respect.
Je serais heureux d’avoir votre avis sur ce point !
