Les organisations achats se construisent autour de 3 dimensions. La seule chose qui compte vraiment : son mode de fonctionnement
Voilà une grande entreprise reconnue mondialement avec une douzaine de sites industriels qui remet en cause son organisation achats. Rien de problématique en soi si ce n’est que c’est la troisième en moins de dix ans. Et pourtant les process sont bien en place, les stratégies par catégorie sont élaborées par des équipes multifonctionnelles et validées par comité qui regroupe des membres du comex, la couverture achats est excellente… Mais l’ensemble fonctionne dans la douleur avec des équipes qui sur le terrain s’entendent pour en corriger pragmatiquement les aberrations et des parties prenantes qui ont du mal à la comprendre.
Pourquoi donc les achats ont du mal à trouver l’organisation idoine ?
C’est qu’il est loin le temps où la question ne se posait pas. Quand la mission des achats se cantonnait à sécuriser l’approvisionnement de biens et services en temps et à finaliser des contrats initiés par des opérationnels, les acheteurs se tenaient au plus près d’eux et tout se passait bien.
Quand l’entreprise a voulu tirer meilleur parti de ses fournisseurs, les choses se sont compliquées. Sur un axe temporel, il s’est agi d’établir une stratégie pour les principales catégories achats indépendantes des expressions de besoin ponctuelles. Le dialogue avec les parties prenantes habituées à travailler projet par projet a dû prendre un tour nouveau. Sur un axe géographique, métier ou projet, quand il s’est agi de massifier des volumes entre BUs ou entre projets et de définir un panel fournisseur, le dialogue et les arbitrages se sont intensifiés pour ne pas dire durcis.
Les 3 dimensions d’une organisation achats
La plupart des organisations achats se structurent autour de trois dimensions : les catégories, les géographies et les métiers de l’entreprises. Toute la question est de placer le curseur entre ces trois dimensions principales. Parfois la dimension « projet » rajoute encore un peu de sel à la problématique. Donner la priorité à la dimension métier avec des acheteurs qui en dépendent, c’est favoriser la proximité du business pour comprendre au mieux les besoins de l’entreprise et contribuer au développement. A l’extrême, il n’y a pas de Direction Achats Groupe et chaque BU mène ses achats.
Mettre l’accent sur la géographie, c’est aussi coller au business quand les BUs sont géographiques ; c’est aussi prendre en compte les spécificités nationales ou régionales des achats et encore permettre un management au plus près des acheteurs. Donner la priorité au category management, c’est se donner les moyens de déployer au mieux des stratégies achats et de gérer étroitement son panel fournisseurs. Certaines entreprises vont jusqu’à faire dépendre la totalité des acheteurs quelle que soit leur localisation de domain managers centraux. La transversalité des achats est alors complète.
Autrement dit, l’organisation achats se structure entre l’écoute du business, celle des fournisseurs (category managers) et une proximité géographique.
Quelle est donc la meilleure organisation pour votre entreprise ?
Vous allez être déçu : elle n’existe pas en soi. Car une organisation n’est rien de plus qu’un squelette. Pour la rendre vivante il lui faut les nerfs qui diffusent les process et assurent les flux d’information. Il lui faut aussi les muscles qui la font fonctionner, la gestion des hommes qui les amènent à chercher l’excellence. Et enfin une tête qui donne non seulement une vision mais aussi de l’enthousiasme et l’envie de travailler ensemble. La seule règle d’or est d’arriver à mettre en place un dialogue régulier et équilibré entre la vue catégorie et les besoins du business tout en permettant un management de proximité des acheteurs.
Alors oui, je prêche pour ma paroisse et affirme avec conviction que la manière avec laquelle vous mettez en œuvre une organisation – l’indispensable « conduite du changement » – a bien plus de valeur que sa conception.
